Murros asiakaspalvelussa

Perinteinen asiakkaiden tekemiin aloitteisiin reagoiva, tavallaan passiivinen, asiakaspalvelu on muuttumassa. Tämän päivän asiakaspalvelun ammattilaiselta vaaditaan aktiivisuutta ja aloitteellisuutta. Myyntityön ja asiakaspalvelun välinen raja on yhä häilyvämpi.

Monissa organisaatioissa ollaan suuren kulttuurimuutoksen edessä kun aikoinaan yritykseen asiakaspalvelutehtäviin tulleilta ihmisiltä aletaan vaatia enemmän myynnillistä otetta tekemiseen. Ensimmäinen asia, joka tyypillisesti tulee eteen, on asiakaspalvelutehtävissä työskentelevien ihmisten suhtautuminen yleensä myymiseen. Hyvin tyypillisesti ihmisten asenne myynnillistä otetta kohtaan on kielteinen, tyyliin ”minähän en ole mikään myyjä enkä ala asiakkaille mitään tuputtamaan”. Tämä asennoituminen perustuu yleensä siihen, että ihmisillä on täysin väärä käsitys siitä mitä myyminen on. Mikäli halutaan tässä toimintatavan muutoksessa onnistua, täytyy meidän ensin pystyä muuttamaan asiakaspalvelutehtävissä työskentelevien ihmisten suhtautumista.

Vasta seuraavana askeleena voidaan keskittyä osaamisen ja pätevyyden kehittämiseen. Aktiivinen ja aloitteellinen ote asiakaspalveluun vaatii syvempää osaamista kuin perinteinen reagoiva palvelu. Erityistä huomiota tulee kiinnittää vuorovaikutustaitojen kehittämiseen. Kysymisen ja kuuntelemisen taito, kyky argumentoida, taito käsitellä asiakkaan esittämiä kysymyksiä ja vastaväitteitä ovat oleellisia aktiivisen asiakaspalvelijan pätevyyteen liittyviä onnistumisen edellytyksiä. Lisäksi vaaditaan syvempää ymmärrystä omista tuotteista, niiden ominaisuuksista sekä hyödyistä erilaisia tarpeita omaaville asiakkaille.

Ne yritykset, jotka onnistuvat viemään läpi tämän muutoksen pystyvät lisäämään myyntiään tätä kautta. Tämä mahdollistaa myös paremman asiakastyytyväisyyden koska asiakkaat saavat yksilöllisempää ja asiantuntevampaa palvelua kuin mihin he ovat tottuneet. Oikein toteutettuna tämä muutosprosessi parantaa myös työntekijöiden motivaatiota. Aktiivisempi ote asiakaspalveluun muuttaa työn sisältöä monipuolisempaan sekä positiivisella tavalla haastavampaan suuntaan. Lisäksi asiakaspalvelutehtävissä olevat henkilöt kokevat työnsä merkityksen lisääntyvän koska he pystyvät paremmin ja asiantuntevammin palvelemaan asiakkaita. Pääsääntöisesti myös uuden oppiminen ja ammattilaisena kasvu koetaan innostavana asiana.

Johdon ja esimiesten rooli on ratkaisevassa asemassa kun halutaan tämän tyyppinen muutosprosessi viedä hallitusti läpi. Oikeanlainen viestintä, henkilöstön osallistaminen jo suunnitteluvaiheessa sekä hyvin toteutettu suunnitelma ovat hyvä lähtökohta. Lisäksi esimiehiltä kaivataan ymmärrystä, kärsivällisyyttä ja jatkuvaa ohjausta, jotta voidaan onnistua.

 

LinjaaLuotsaaLuota

Aiemmin johtaminen saattoi olla käskemistä ja kontrollointia. Moderni johtaja linjaa, luottaa ja luotsaa. Tarvittaessa sitten korjaa, mutta muistaa kuitenkin aina kiittää ja kannustaa – kun sen paikka tulee.

3LKOlen kehittänyt ns. 3LK periaatteen johtamiseen. Kun ajatellaan yrityksen johtamista tai esimiehenä olemista, niin 3 L:ää tulevat seuraavista osa-alueista; LINJAA, LUOTA ja LUOTSAA. 3 K:ta taas puolestaan tulevat seuraavista periaatteista KORJAA – KIITÄ ja KANNUSTA.

 
Jos taas kyse on ihan oman, ainoan elämäsi johtamisesta, niin samaa 3LK-periaatetta soveltaen omat teemani ovat hieman laajemmin sanottuna; LUO UUTTA , LUOTA VISIOOSI, LUOTSAA TIETOJESI JA KOKEMUSTESI KAUTTA ja 3 K:ta KORJAA SUUNTAA, KIITÄ JA KANNUSTA MUITA JA ITSEÄSI.

Kokous, palaveri vai neuvottelu? Rakkaalla lapsella on monta nimeä

Työyhteisöjen sisäisiä kokoontumisia kutsutaan monilla eri termeillä. Yleisimmin käytetään termejä palaveri, kokous ja neuvottelu. Tavoitteet ja toivottu lopputulos ohjaavat pitkälti kokoontumisen luonnetta.

Kokous määritellään määrämuotoiseksi, sääntöihin sidotuksi vuorovaikutustapahtumaksi. Osallistujilla on tiettyjä institutionaalisia rooleja, jotka näkyvät tilanteessa erilaisiin oikeuksiin ja vastuihin suuntautumisena. Kokouksessa painotetaan määrämuotoisia menettelytapoja ja sääntöjä, joilla pyritään takaamaan kokouksen osallistujille mahdollisimman yhdenvertaiset osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet sekä toisaalta kokouksen joustava ja riittävän nopea eteneminen. Kokouksen muodollisuutta määrittävät lait, säännöt ja kokoustapa. Tyyliltään kokouksissa tapahtuva vuorovaikutus ja viestintä ovat keskimääräistä muodollisempaa ja kokousrutiineihin sidottua. Kokouksilla on puheenjohtaja ja sihteeri, ja kaikilla läsnäolijoilla on jonkin asteinen yhteisymmärrys toiminnan tavoitteista.

Palaveri on kokousta joustavampi ja vapaamuotoisempi. Usein palaverilla tarkoitetaan lyhytkestoista neuvonpitoa, jossa vuorovaikutus on rikasta, puheenvuoroja voidaan käyttää pyytämättä ja muistiota ei välttämättä laadita. Neuvottelun avulla pyritään saavuttamaan yhteisymmärrys neuvoteltavasta asiasta. Neuvottelu on tavoitteellinen, valittujen osanottajien välinen vuorovaikutus. Palaverien tavoin neuvottelut ovat joustavia ja vuorovaikutteisia. Hyvä ilmapiiri on neuvottelun onnistumisen kannalta merkittävämpää kuin kaavan noudattaminen.

Käytännössä kokous-, palaveri- ja neuvottelutermejä käytetään organisaatioissa sekaisin. Joissakin organisaatioissa puhutaan kokouksista, toisissa taas palavereista tai neuvotteluista. Työyhteisöissä on kokouksia, joissa asialista on puheenjohtajan korvien välissä, on kokouskaavaa noudattavia palavereita ja on myös neuvotteluja, joissa neuvottelun sijaan vaihdetaan ajatuksia. Yhteistä niillä on tavoitteena päästä yhteiseen tulokseen.

Yhä useammin järjestetään virtuaalikokouksia, jolloin henkilöt eri paikkakunnilta tai eri maista voivat osallistua yhteiseen kokoukseen. Virtuaalikokousten hyödyntäminen säästää aikaa, vähentää matkakustannuksia ja ympäristöhaittoja. Alkavan ryhmän ensimmäinen kokous kannattaa mahdollisuuksien mukaan järjestää kasvotusten. Kasvotusten viestintä on tärkeää, varsinkin jos osallistujat eivät tunne toisiaan. Verkostotyökaluilla voidaan tehostaa myös face-to-face – palavereita. Kokousajankohtien sopiminen on yksi iso kustannus ja turhautumisen aihe työssä. Jaettu sähköinen kalenteri on jo käytössä monessa yrityksessä. Sopivien kokousajankohtien löytämiseen on olemassa myös helppokäyttöisiä verkkopalveluja.

 

Lähteet:
Kansanen, A.2002. Neuvottelu- ja kokoustaito.
Niipola, S. & Rauramo, P. 2008. Hyvät kokouskäytänteet työpaikan arjessa.
Nikander, P. 2002. Moniammatillinen viestintä: Yhteistyö ja päätöksenteko sosiaali- ja terveydenhuollossa.
Otala, L. & Pöysti, K. 2012. Kilpailukyky 2.0.
Surakka, T. 2006. Työyhteisön palaverit – yhdessä tavoitteisiin.
Vaahtio, E-L. 2007. Pärjää palaverissa. Helsinki:

Konfliktien johtaminen

Fyysisessä ensiavussa on käytössä nk. kolmen K:n muistisääntö: kohoasento, kylmä ja kompressio. Vastaavanlainen muistisääntö on myös henkisenpuolen ensiavussa: kohtaaminen, korjaaminen ja korvaaminen =Kolmen Koon Menetelmä.

Itsensä johtaminen

Oletko tänäkin aamuna saman ongelman edessä kuin monina aikaisempinakin aamuina?Et oikein tiedä mistä aloittaisit päivän työnteon? Moni henkilö kohtaa tämän saman ongelman ja vieläpä päivittäin. Toisilla taas on kalenteri niin täynnä, että päivästä toiseen edetään kuin sumussa ja kaikki omat asiatkin jäävät unholaan ja hoitamatta. Itsensä johtaminen ei ole helppo taiteen laji.

Saku Tuominen ja Pekka Pohjakallio toteavat kirjassaan “Kuten me kaikki tiedämme – ongelma ei ole se, että emme tietäisi mistä kiikastaa. Ongelmana on, että emme siitä huolimatta tee mitään”. Tämä onkin monelle juuri se akuutein ongelma, ei tartuta ripeästi siihen mikä on kulloisenkin prioriteettilistan kärjessä.

Mistä tämä sitten johtuu? Yksinkertaisesti suunnittelemattomuudesta, on vastaukseni. Syitä voi olla monia ja erilaisia aikavarkaita on luonnollisesti jokaisen työssä, kuten esim. yllättävät palaverit. Ne ovat yleensä kuitenkin tekosyitä ja vain satunnaisia ajan ottajia.

Kuinka moni teistä oikeasti on tehnyt selkeän toiminta- ja tavoitesuunnitelman omaan työhönsä ja vielä kaiken lisäksi seuraa sen toteutumista. Päivittäin, viikoittain, kuukausittain tai mitä todella haluat saada aikaiseksi vuoden tai kahden päästä. Turhaa byrokratiaa, ehkä ajattelet? Voin kuitenkin taata, että jos näin teet, niin tulokset ovat moninkertaiset ja työantajasi heittää hattua ilmaan. Usko tai älä, tarvitset siihen kuitenkin sparraajan. Harva meistä pystyy siihen yksin!

IY Network tarjoaa johdon ja esimiesten sparrausapua pitkällä kokemuksella. Kokeile, niin et varmasti pety.

 

Projektiviestintä eläväksi

Miksi niin moni projekti ajaa karille tai projektityöskentely on tuskaa? Siksi, että projekteista puuttuu niitä koossa pitävä liima: viestintä.
Yli puolet projektityöskentelyn ongelmista johtuu puutteellisesta viestinnästä.
Kasvokkain viestinnästä valtaosa tapahtuu erilaisissa kokouksissa ja palavereissa. Kokous on paikka jossa projekti tehdään eläviksi ja puhutaan olemassa olevaksi.
Kokousmenetelmien monipuolistaminen ja strategisten kumppaneiden mukanaolo varmistetaan hyödyntämällä fasilitointia ja ottamalla käyttöön osallistavia käytänteitä.
Tätä edellyttävät myös monet rahoittajat.

Voittava Johtaminen

Käyn tässä läpi asioita johtamisesta ja sen haasteista sekä siitä mitä voittava johtaminen on. Johtamisen näkökulmia kuvaavat hyvin englanninkieliset sanat Management tai Leadership. Näiden sanojen kautta voimme saada myös suomenkieliselle sanalle Johtaminen, oman syvemmän merkityksensä. Pelkistetysti voidaan sanoa, että management on enemmänkin asioiden, muodollisuuksien ja prosessien hallinnointia. Manageroinnista on vielä pitkä matka todelliseen syvempään johtajuuteen, mitä taas Leadership parhaimmillaan voi olla. Leader osallistuu aktiivisesti esimerkillään arjen toteuttamiseen ja usein ns. eturintamasta johtamiseen. Leader on todellinen ihmisten johtaja, motivaattori tai myös empaattinen kuuntelija. Leader mahdollistaa yrityksen ja sen henkilöstön ylittämään itsensä päivä toisensa jälkeen.

On kuitenkin syytä muistaa, että molempia taitoja tarvitaan hyvään johtajuuteen. Kaikilla ei myöskään ole hyvän Leaderin luontaisia ominaisuuksia, mutta silti asiat etenevät hyvin. Yritys ei myöskään toimi ilman vastuunottoa ikävästä byrokratiasta eikä pelkillä hurraa huudoilla. Olen toiminut n. 25 vuotta ihmisten tulosvastuullisena esimiehenä ja johtajana ja koen, että tuon haasteen ottaminen on erittäin vaikeaa. Valitettavan suuri osa johtajista ei edes ajattele tai sitten ymmärrä näiden asioiden eroja.

Itse olen myös epäonnistunut tuossa tehtävässä aina aika ajoin, mutta nyt ammattivalmentajana yritän saarnata näiden asioiden puolesta, koska näen ne erittäin merkityksellisenä johtamisen kehittämisessä. Ilman sydäntä ei ole myöskään palavaa johtajuutta. Vielä kerran korostan, että palava johtajuus ei tarvitse olla sirkustemppuja ja meuhkaamista, vaan vahvaa sitoutumista ja sitouttamista sekä tarvittaessa eturintamasta johtamista.

Hyvä johtaja asettaa ihmisen keskiöön. Voidakseen kunnioittaa kollegoitaan tai alaisiaan on johtajan itse hankittava toisten luottamus ja kunnioitus omalla tekemisellään. Tämä ei koske pelkästään johtajia vaan meitä jokaista arkisissa vuorovaikutustilanteissamme. Esimies motivoi tiimiään antamalla sille vastuuta, jolloin myös tiimin on vastattava huutoon. Tämä kehittää myös tiimin jäseniä omassa johtajuudessaan ja vastuunottokyvyssään. Puhutaan ns. alaistaidoista. Johtaja on sparraaja, mutta myös tiimien jäsenet ovat sparraajia toisilleen. Paljon onkin puhuttu myös ns. valmentavasta johtajuudesta, joka voidaan myös ymmärtää monella eri tavalla. Itse ammattimentorina näen valmentavan johtajuuden yksilön kohdalla erityisesti sparrauksena, haastamisena, tukemisena mutta ennen kaikkea mitattavien ja seurattavien tavoitteiden asettamisena.

Useilla huippuvalmentajilla on oma valmennus- ja johtamisfilosofiansa, jota he uskollisesti seuraavat. Muuntautumiskyky onkin välillä kyseenalaista. Tulos- tai ulos-ajattelusta on tullut urheiluvalmentajien arkipäivää ainakin ammattilaisurheilussa. Valmentajan tyylin kohdatessa valmennettavien vastaanottokyvyn, niin menestys on ovella.

Johtaminen on ollut viime vuosikymmenen murroksessa. Vanha komenna ja kontrolloi-toimintatapa ei ole enää tätä päivää siinä mielessä kun se aiemmin ymmärrettiin. Samalla myös ns. mikromanageeraus, jossa tartutaan pienempiinkin toisten tekemiin virheisiin ei vahvista ihmisten motivaatiota ja ei lisää heidän haluaan laittaa sydäntänsä peliin työnantajansa hyväksi.  Johtajat ja ihmiset yleensäkin ovat tulleet entistä itsetietoisemmiksi. Hyvä itsetuntemus on aivan avainkysymys hyvään johtajuuteen ja myös hyvään elämään. Jos hyvä itsetuntemus yhdistetään hyvään itsetuntoon, niin edellytykset hyvälle vuorovaikutukselle ja hyvälle johtajuudelle ovat olemassa. Usko omiin kykyihin, halu oppia uutta ja muutosvalmius ovat tulevaisuuden johtajan ainesosia.

Jokaisella johtajalla pitäisi olla oma sisäistetty johtamisfilosofia. Filosofia-sanan ei saa antaa häiritä, sillä kyse ei ole käytännössä sen kummemmasta kuin tavasta toimia vuorovaikutustilanteissa. Itse olen opetellut, välillä hapuillenkin, käyttämään kehittämääni ns. 3:n LK:n ajattelua. Linjaa-luota-luotsaa ja korjaa-kiitä sekä kannusta. Tuosta mallista on olemassa jo esittely video. Jätä yhteystietosi, niin saat jatkossakin uutiskirjeen liittyen liiketoimintasi kehittämiseen.

Puhutaan myös visionäärisistä johtajista ja johtamisesta. Tulevaisuuden ennustaminen on vaikeaa ja käytännössä mahdotonta myös ilman hyvää onnea. Historian ymmärtäminen ja innovatiivinen ajattelukyky voi kuitenkin luoda selvää ennustettavuutta tulevaisuuteen. Korvien ja silmien auki pitäminen on ehdoton edellytys arvioitaessa tulevia trendejä ja merkkejä siitä mihin yhteiskunta kehittyy ja miten se tulisi huomioida omassa ja yrityksen tekemisessä.

Miten sitten itse parhaiten ruokit omaa tulevaa menestystäsi. Carpe Diem – tartu hetkeen on vanha latinankielinen viisaus ja sen takana on paljon ajattelua. Silloin kun tapahtuu positiivisia asioita, niin nauti niistä, kiitä niitä, jotka sen mahdollistivat ja ammenna siitä hetkestä uutta janoa kokea sama uudelleen. Kerran saavutettu on paljon helpompi saavuttaa tulevaisuudessakin.

Olin Jääkiekkoliiton toimitusjohtaja v. 1995, kun voitimme ensimmäisen historiallisen jääkiekon maailmanmestaruuden. Jälkeenpäin olen ymmärtänyt, että en osannut silloin ottaa siitä hetkestä kaikkea irti, koska vastuuntuntoisena huolehdin ennemminkin siitä, että asiat noiden juhlien ja tapahtumien ympärillä onnistuisivat ja skandaaleilta tai muilta hölmöilyiltä vältyttäisiin. Kuten hyvin tiedämme toisinkin on myöhemmin tapahtunut – Unohdin siis itseni.

Hyvä johtaja tai hyvä työntekijä huolehtii myös omasta hyvinvoinnistaan. Jos mieli ja kroppa eivät ole kunnossa, niin tulosten odottaminen on turhaa. Kun janoat menestystä niin sen on tapana tulla luoksesi.

Voittajakin tarvitsee sparraajan. Jos haluat menestyä, niin ota yhteyttä ja katsotaan sinulle ja yrityksellesi paras etenemistapa kohti uusia voittoja.

Tilaa uutiskirjeemme – saat ajatuksia herättäviä artikkeleita ja videoita liiketoimintasi kehittämiseen liittyen.

Toivotan sinulle menestystä Leadershipin ja Managementin saralla. Ota käyttöön 3LK menetelmä.

Jukka-Pekka Vuorinen
Valmentaja, Mentor,
PJ Team Oy

Huippuyritysten Menestystekijät

Niin yksilöinä kuin yrityksenäkin meille käy kovin helposti niin, että me jämähdämme ja uraudumme totuttuihin toimintatapoihin. Ja valitettavasti  toimintamalli, joka on tuonut tuloksia aiemmin, ei välttämättä takaa kilpailukykyä tulevaisuudessa.

Turhan usein eteen tulee yrityksiä, jotka ovat vahvoja ja pärjäävät jollain tietyllä osa-alueella, mutta samalla laiminlyövät kehittämisen muilla tuloksekkaan liiketoiminnan osa-alueilla. Tämän seurauksena yritys ei saavuteta sitä täyttä potentiaalia, joka mahdollistaisi kasvun ja tuloksen tekemisen.

Tässä artikkelissa käyn läpi huippuyritysten menestystekijä -mallin, joka auttaa arvoimaan yrityksen kehittämiseen ja täyden potentiaalin saavuttamiseen liittyviä tarpeita.

Näiden viidentoista toimintavuoden aikana olemme päässeet tutustumaan useamman sadan erilaisen yrityksen ja organisaation toimintaan. Tässä joukossa on ollut alojensa huippuyrityksia ja tottakai myös niitä, joiden tilanne on ollut haastavampi. Mielenkiintoista on ollut huomata se, että toisten yritysten menestyminen ei ole sattumaa vaan taustalta löytyy tiettyjä lainalaisuuksia siitä kuinka asiat on hoidettu.

Näiden kokemusten pohjalta olemme rakentaneet yhdessä asiakkaidemme kanssa mallin huippuritysten menestystekijöistä. Erityisen hyvää palautetta olemme saaneet siitä, että tässä mallissa on selkeästi ja yksinkertaisesti kuvattuna ne tekijät, joiden kehittämiseen huipputuloksia hakevassa yrityksessä tulee panostaa.

Menestyskolmio

 

Esittelen mallin napakasti ja samalla sinun kannattaa peilata näitä tekijöitä oman yrityksesi tilanteeseen ja tavoitteisiin.

Ensinnäkin ihmiset ja yksilöt ovat yritysten voimavara, joka mahdollistavat tavoitteiden ja suunnitelmien toteutumisen.

Mitään ei tapahdu itsekseen vaan ihmiset toteuttavat strategiaa ja käyttävät koneita ja laitteita.

Menestyäkseen yritys tarvitsee energisiä osaajia.

Jokaisessa yrityksessä on erilaisia tehtäviä ja rooleja, jotka vaativat erityyppistä osaamista. Kysymys on siitä, vastaako ihmisten pätevyys ja osaaminen roolin vaatimuksia.

Oleellinen kysymys tässä kohtaa on se: mitkä on merkittävimmät kehitysalueet osaamisen suhteen, jotta voidaan varmistaa menestyminen tulevaisuudessa?

Pelkästään osaamisesta huolehtiminen ei kuitenkaan riitä. Osaamisesta ei ole mitään hyötyä ellei yksilöllä ole energiaa ja voimavaroja käyttää osaamistaan.

Asiakkaiden suuntaan virkeä, pirteä ja energinen tapa toimia voi olla merkittävä kilpailutekijä.

Tässä kohdassa esitän kysymyksen:

Mitä luulet, minkälainen yhteys ja vaikutus energisyydellä on henkilöstön motivaatioon ja asenteeseen?

Vastaus tähän kysymykseen jo kertoo kuinka merkittävästä asiasta on kyse.

Menestyvän yrityksen toiminta ei voi perustua yksittäisen henkilön huippusuorittamiseen. Energinen osaaja tarvitsee ympärilleen toimivan työyhteisön. Yhteisön toimivuuteen vaikuttaa kaksi merkittävää tekijää:

  1. Johtaminen ja esimiestyöskentely. Tässä kohdassa on oleellista ymmärtää, että esimiehen tärkein tehtävä on organisaation palveleminen. Eli esimiesten tehtävänä on huolehtia olosuhteista ja resursseista, jotta ne ihmiset, jotka suoraan omalla tekemisellään synnyttävät arvoa asiakkaalle, voivat keskittyä siihen työhön, josta asiakasta voidaan laskuttaa. Eli esimies on olemassa alaisiaan varten eikä toisinpäin. Minkälainen merkitys teidän yrityksessä on innostavalla ja ihmisiä kehittävällä johtamisella yrityksen kilpailukyvyn ja tuloksen kehittymiselle?
  2. Sisäinen palvelu tarkoittaa yksilöiden halua palvella / tukea toisiaan. Kyse on siis siitä kuinka yhteistyö eri osastojen ja ihmisten välillä sujuu. Eli nyt puhutaan joukkuepelaamisesta. Sisäisen palvelun sujuvuus heijastuu suoraan ulkoiseen palvelukykyyn. Millä tavalle ihmisten joukkueena pelaamista voisi kehittää?

Ympäristö käsitteenä jakautuu ulkoiseen ja sisäiseen toimintaympäristöön. Tärkeimpänä asiana ulkoisesta toimintaympäristöstä ovat markkinat eli asiakkaat ja kilpailijat. Tässä kohdassa pohtimisen arvoisia asioita ovat: Onko yrityksen markkinointistrategia ajantasalla. Onko myynti ja asiakaspalvelu osaavaa, aloitteellista ja aktiivista. Entäpä verrattuna kilpailijoihin?

Sisäinen toiminta ympäristö tarkoittaa yrityksen sisäisiä prosesseja, menetelmiä, sovittuja toimintamalleja. Lisäksi koko fyysinen työympäristö koneineen ja laitteineen kuuluu tähän.Tässä kohdassa merkittäviä kysymyksiä taas ovat: Onko pelisäännöt ja prosessit määritelty? Onko henkilöstö sitoutunut toimimaan sovituilla tavoilla?

Tässä oli esiteltynä ne kriittiset osa-alueet, joista huippuyrityksen toiminta koostuu. Jokainen yritysjohtaja ymmärtää tottakai, että mikään yritys ei ole täysin valmis. Omaa kilpailukykyä pitää jatkuvasti pyrkiä kehittämään.

Kyse on pitkälti priorisoinnista ja siitä, mitkä asiat pystytään hoitamaan sisäisesti ja mihin osa-alueisiin kannattaa hakea ulkopuolista näkemystä ja apua. Monissa tilanteissa kannattaa hyödyntää ulkopuolista näkemystä ja kokemusta asioiden kehittämiseen. Usein me itse olemme liian lähellä ja kiinni omassa totutussa ajattelutavassa. Ulkopuolinen asiantuntija voi nostaa esille asioita, joita itse ei vaan huomaa.

Toivottavasti tämä artikkeli herätti sinussa ajatuksia oman liiketoimintasi kehittämisen suhteen.

Mikäli sinusta tuntuu, että haluat sparrata tai vaihtaa ajatuksia oman liiketoimintasi kehittämisen suhteen, ota rohkeasti yhteyttä.

Mikko Tiira
Asiakkuusjohtaja ja Valmentaja
Valmennustalo Itsensäylittäjät Oy